Upravljalski razvojni izzivi sodelovalnih poslovnih odnosov

Moja študijska in karierna pot me je vodila od razvoja informacijskih sistemov ter s tem povezanimi organizacijskimi vidiki, razvoja poslovno-podpornih storitev na nacionalnem oz. vladnem, evropskem in mednarodnem nivoju, vse do svetovalnih storitev razvitih znotraj lastnega podjetja, v katerem povezujem vsa dosedanja znanja in izkušnje. Že zelo kmalu sem spoznala, da je povezovanje izrednega pomena za konkurenčnost podjetij, vendar le ob primerno izbrani obliki oz. vrsti povezovanja glede na specifičen problem ali vizijo podjetja ter hkrati ob primernem managementu, ki upošteva tako različne vidike povezovanja kot tudi trende v okolju, ter ob tem uvaja tudi primerne metode in orodja, ki se uporabljajo med posamezniki v izbrani povezavi. V praksi se seveda vzpostavljajo številne kombinacije, sam vpliv teh kombinacij na management ali celo razvoj primernih orodij pa sistematično ni raziskan. Zato se mi je zdel velik izziv proučiti te kombinacije. Moje izkušnje kot tudi vmesni rezultati proučevanja kažejo na to, da kombinacije elementov, razvidnih iz spodnjega grafa (slika 1), znatno vplivajo na izbiro ustreznega managementa, vsi skupaj pa na končni uspeh mreženja, sodelovanja ali povezovanja.

Ta in druga vprašanja se skrivajo v raziskovalnem modelu, ki ga lahko vidite na sliki 1, kjer se poskušam sistematično ukvarjati s temo mreženja/partnerstva/grozdenja z namenom preverjanja osnovnih hipotez, med drugim:

• vsak problem v podjetju se lahko reši z ustreznim sodelovalnim in partnerskim modelom ter ustreznim upravljalskim pristopom;
• vladne spobude ne ustrezajo trendom;
• za boljše razumevanje prednosti in slabosti posameznih sodelovalnih in partnerskih oblik ter izboljšanje obstoječih orodij, programov usposabljanja in upravljalskih pristopov je potrebna izmenjava izkušenj, znanja, orodij, dobrih praks, programov usposabljanja med posameznimi različnimi vrstami sodelovalnih in partnerskih oblik.

V nadaljevanju bom izhajala iz naslednjega grafa (slika 1):

Slika 1: Raziskovalni model – upravljalska dinamika v procesu mreženja, sodelovanja, grozdenja in povezovanja podjetij

Podjetja se dnevno srečujejo s problematiko ali z iskanjem ustreznih poti za dosego svojih ciljev, strategij, vizij. Sodelovanje in povezovanje je sigurno ena od strategij, ki se lahko uporabi v različnih primerih za različne namene. Običajno pa podjetje tega vedenja oz. znanja o ustrezni primerni obliki sodelovanja in povezovanja ali kasneje izvedbi, nima. Vladne podpore se običajno nanašajo bodisi na grozde ali tehnološke platforme, druge oblike praktično niso promovirane. To je sicer v določenih primerih primerno, s stališča svetovalcev in podjetij pa je to hkrati tudi “past”, saj se predvsem mala in srednje velika podjetja ne odločajo hkrati ali pa samo tudi za druge oblike oz. vrste sodelovanja in povezovanja, ki so morda za njihov lasten primer še celo bolj primerne. Po mojem prepričanju, primerna oblika ali morda več oblik sodelovanja in povezovanja hkrati, kot tudi temu primeren management še kako resno vpliva na razvoj ali celo konkurenčnost posameznega podjeta oz. skupino povezanih podjetij.

Poskušala sem povzeti nekaj vrst problematik ali strategij podjetij na eni strani in na drugi strani različne oblike sodelovanja in povezovanja ali različne oblike današnjih ali prihodnjih strategij, ki po mojem mnenju znatno prispevajo k reševanju katerekoli problematike, razvidne na levi strani slike 2.

Srečujemo se tudi z izrazi ali morda sodobnimi strategijami, povezanimi s povezovanjem, kot npr. množično financiranje (crowdsoursing), sodelovalno vodenje in upravljanje (collaborative leadership and management), ploščati svet (flat world), poslovanje brez meja (borderless business), sodelovalni delovni prostor (collaborative working space), odprto inoviranje (open innovation), odprto vodenje (open leadership), ipd. Vsi ti pojmi ne bi obstajali, če ne bi sodelovanje in povezovanje v katerikoli obliki postalo nujno.

Vprašanje za nas svetovalce, poslovno podporno okolje ali vlado je, ali spodbujamo, ali usposabljamo podjetja in ali posamezne vlade nudijo ustrezne iniciative za sodelovanje brez omejitev in preko nam znanih mej. Prepričana sem, da ne dovolj. Že ob prvi analizi vladnih spodbud se pokaže, da je omejitev med kriteriji posameznih razpisov veliko. Če se omejim samo na strukturo in obliko partnerstva, ki je običajno predpisana ali zahtevana, je videti, da jih ravno pri partnerstvih razpisi zelo omejujejo. Torej, moje prepričanje, da bi lahko podjetja z »inovativnimi« partnerstvi pridobila veliko konkurenčno prednost, se tu prevečkrat ne obnese, saj tu velike inovativnosti običajno ni dopuščeno.

Naslednje vprašanje, ki se zastavlja v procesu povezovanja, je povezano z različnimi vidiki sodelovalnih poslovnih modelov. Le-te bi delila na klasične managerske vidike (npr. pravno-formalne, finančne, kadrovske, ipd.), ter na številne druge, med njimi na vidike, ki so povezani z osnovnim namenom povezave, tj. interesni ali ekonomski vidik, inovacijski vidik, vidik pridobivanja znanja, morda vidik internacionalizacije ipd. Ta, pravzaprav osrednji element sodelovanja in povezovanja, ki izhaja iz namena sodelovanja, prav tako znatno vpliva na vrsto izbrane povezave, na management povezave, na izbiro metod in orodij ter drugo.

S stališča managementa je v prvi vrsti pomembno ali je osnovni namen sodelovanja in povezovanja izmenjava informacij ali tudi skupen razvoj izdelka in trženje. V prvem primeru je management bolj podoben poslovno informacijskim storitvam in katerakoli od neprofitnih organiziranosti povezave je popolnoma ustrezna, v drugem primeru pa je potreben profesionalni poslovni management in profitna oblika organiziranosti povezave.

Če ob tem analiziramo tudi potrebe po vrsti managementa ali potrebnih metodah in orodjih glede na trenutno fazo razvojnega ciklusa sodelovanja in povezovanja, ali če ob tem analiziramo tudi trende v okolju za vse predhodne elemente modela oz. trende v relaciji na izbrano kombinacijo, dobimo morda priporočen poslovni, organizacijski in managerski model ter priporočene metode in orodja.

Predvsem v začetni fazi kot tudi v kritičnih razvojnih fazah ali ob uvajanju novosti so npr. moderiranje, strateško razmišljanje in predvidevanje ključne vrednote managementa, v stabilnih razmerah delovanja povezave pa pridejo v ospredje druge karakteristike, znanje in izkušnje managerjev. Ko govorimo o dinamiki upravljanja sodelovalnih poslovnih odnosov, je potrebno iskati managerja z multifunkcionalnimi znanji ali še bolje multidisciplinarno ekipo, kjer se vloge posameznikov in njihov pomen menjajo v odvisnosti od posamezne kombinacije okoliščin, v katerih se povezava v posameznem obdobju nahaja.

Naj navedem nekaj trendov, za katere ocenjujem, da znatno vplivajo tako na oblike povezovanja kot tudi na management podjetij in management povezav.

Za prikaz trendov sem uporabila simboliko piramide, ki odlično simbolizira naravni oz. univerzalni evolucijski zakon. Za osnovo razmišljanja sem izbrala t.i. piramido znanja “od podatka do modrosti” (piramida na levi strani slike 3 in slike 4), ki se pogosto uporablja v povezavi z intelektualnimi storitvami, zlasti z sistemi upravljanja z informacijami in znanjem[1], nadgrajeno in podprto s specifičnimi novimi modeli (obrnjena piramida na desni strani slike 3 in 4), ki so v skladu s sedanjimi in prihodnjimi trendi. Na osnovni elementarni ravni obdelujemo podatke, vendar takoj ko tem podatkom dodamo nekaj znanja in izkušenj, znamo te podatke interpretirati in dobimo informacijo. Preko učenja, izkušenj in skozi čas prehajamo iz t.i.informacijske družbe v družbo znanja ali celo inteligentno družbo vse do modrosti oz. modre družbe. Torej naravni evolucijski zakon nas pelje skozi fazo učenja vse do modrosti.

Toda kako je s kompleksnostjo, kako je našim razumevanjem oz. videnjem odvisnosti oz. medsebojne odvisnosti v primerjavi z izvorom znanja (obrnjena piramida na desni strani slike 3)? Vidimo, da nam je v osnovni elementarni fazi individualno znanje zagotavljalo dovolj konkurenčnih prednosti za razvoj, toda bolj ko postajajo naši problemi kompleksni in bolj ko bi se radi približali modrosti, več globalnega znanja potrebujemo. Pri dostopanju do tega znanja nam močno pomaga tehnologija, ki nam pomaga tudi, da prehajamo iz fizične prisotnosti v virtualno prisotnost in komunikacijo. Le-ta nam omogoča, ne samo, da postajamo družba modrosti, ampak hkrati tudi virtualna družba. V virtualni družbi je vsak nosilec znanja in idej in skupaj tvorimo neko globalno bazo znanja, ki nas morda pripelje do neke modrosti, ki nam ta trenutek še ni znana, do neke resnice, ki jo ta trenutek še ne poznamo.

Kako naj se vodstvo prilagodi navedenim trendom in ali razpolagamo z ustreznimi orodji, ki podpirajo spremembe upravljavskih pristopov (obrnjena piramida na desni strani slike 4)? V osnovni elementarni fazi razvoja smo se srečevali z avtokratskim vodenjem in kasneje z upravljanjem z informacijami in znanjem. Danes prihajajo v ospredje managerski pristopi, ki postavljajo v ospredje socialne veščine, predvsem v smislu vzpostavljanja in razvoja različnih oblik partnerstva in sodelovanja. Vodilna podjetja se že spogledujejo z duhovnostjo kot vrednoto posameznika ter z socialno odgovornostjo. Temu neizbežno sledijo strategije, ki bodo razpoznale vrednost posameznika v smislu njegovega prispevka k znanju ter k razvoju podjetja in družbe. Torej, ali bomo v neki fazi zreli za to, da lastništvo nad nekim izdelkom ali storitvijo podelimo s kupci ali morda s širšo skupnostjo. Ter ali bomo zreli ne samo za izmenjavo informacij in znanja, ampak tudi za priznanje, da so dobrine, ki so okoli nas v lasti vseh nas? Ali je to povezano z modrostjo do katere moramo priti? Ter, ali bo takrat vodenje ali upravljanje sploh še potrebno?

Raziskovanje kombinacij, ki izhajajo iz raziskovalnega modela, porajajo številna nova vprašanja, pa tudi nove razvojne izzive upravljanja s sodelovalnimi poslovnimi modeli, npr.:

• Ali lahko podobno kot pri tehnoloških tansferjih, ko lahko uspešno prenašamo tehnologijo celo iz enega sektorja v popolnoma novi, navidezno nekomplementarni sektor razvijemo tudi poslovni, organizacijski ali managerski model povezav, ter s tem povezane metode in orodja, ki se prenaša iz ene vrste povezave v popolnoma drugo povezavo za drugi namen? Torej, ali se lahko nekaj naučimo iz dobrih ali slabih praks, iz dobrih ali slabih izobraževalnih programov ali uporabljenih metod in orodij, uvedenih v strateških zavezništvih, in te izkušnje, dobre prakse, metode in orodja delno ali v celoti prenesemo v grozde, ali morda tehnološke platforme, kooperative ipd. In če DA, v kakšnih primerih, na kakšen način?
• Na kakšen način in katere trende spremljati oz. kateri so tisti trendi, ki najbolj vplivajo na management ter metode in orodja v povezavi?
• Katere metode in orodja bodo potrebna za uspešno sodelovanje in povezovanje podjetij oz. management povezav v prihodnosti, in ali morebitne vladne spodbude za razvoj teh metod in orodij ustrezajo trendom?
• Na kakšen način osvestiti podjetja, svetovalce in tudi tiste, ki nudijo vladno ali drugo podporo podjetjem, da je problematika sodelovanja in povezovanja kompleksna, in da jo je tako potrebno tudi obravnavati ter da je za posamezne vrste povezav ali morda glede na posamezno kombinacijo elementov, razvidnih iz grafa (slika 1), potreben profesionalni management, ki je ustrezno usposobljen za upravljanje sodelovalnih poslovnih modelov?

Porajajo se sicer še mnoga druga vprašanja ter razvojni izzivi, vsi pa zahtevajo morda več managerske dinamike, kot smo je običajno navajeni.

Zaključne misli s poudarkom na dilemah malih in srednje velikih podjetij

Ali se zavedamo velikega števila izrazov, povezanih z sodelovalnimi poslovnimi odnosi, s katerimi se srečujejo mala in srednje velika podjetja na dnevni osnovi? Ali so jasno razvidne razlike med posameznimi oblikami in koncepti in ali so jasne nam, svetovalcem kot tudi vladnim in drugim poslovno-podpornim servisom, da jim lahko nedvoumno svetujemo, katere vrste sodelovalnih modelov so v določenem trenutku najbolj primerne za njih? Kako jih usmerjati kot poslovno-podporna organizacija ali svetovalno podjetje ter kakšne vrste instrumentov ali pobud naj uvedejo vlade in za kakšen namen?

Mediji, avtorji strokovnih člankov in publikacij, predavatelji na seminarjih in drugih dogodkih, vladni predstavniki in drugi zagotavljajo koristi in tudi konkurenčne prednosti za podjetja iz ene ali druge sodelovalne oz. partnerske oblike. Nenehno tudi izumljamo nove koncepte in izraze, čeprav nismo niti dovolj asimilirali starih.

Na podlagi razprav s podjetji in reševanja njihovih vsakodnevnih težav je očitno, da je izbira oblik sodelovalnih poslovnih odnosov v domeni posamezne družbe. Težko je pričakovati, da bo vsako podjetje pridobilo prednost s povezovanjem v grozd, tehnološko platformo ali npr. v center odličnosti, ob tem pa zanemarimo še vrsto drugih možnih sodelovalnih oblik.  Podjetjem lahko priporočamo eno ali drugo, ali tudi več oblik hkrati odvisno od njihove razvojne ravni in okoliščin, njihove strategije in vizije, njihovega upravljanja ter v določenih primerih tudi sektorja in s tem povezanimi izdelki in storitvami. Vendar pa lahko naredimo še veliko več, če jih usposobimo, da znajo

• sama analizirati svoje podjetje in okolje;
• razlikovati med prednostmi in slabostmi ene ali druge sodelovalne oz. partnerske oblike; ter
• upravljati z sodelovalnimi partnerskimi odnosi v različnih življenjskih obdobjih partnerstva / mreženja / združevanja.

V vsakem primeru pa jim moramo omogočiti ustvarjalnost in inovativnost v njihovem procesu izgrajevanja partnerstva / mreženja / združevanja. Navsezadnje, ali niso prav “inovativni” sodelovalni modeli tisti, ki so največkrat prinesli prednosti posameznim podjetjem?

Kontakt z avtorico lahko vzpostavite preko e-pošte: irena@woproms.si. 

[1]Glede na izsledke David Weinberger-ja se leva stran piramide z majhnimi različicami v literaturi pojavlja že od leta 1989 ali celo že od leta 1934. – Weinberger, David. (2010). [24.11.2010]. Za namen opisane teme so z strani avtorice zgornjega prispevka k osnovnemu modelu piramide znanja dodana nova izhodišča, kot tudi dodatni novi piramidni tematski modeli (slika 3 in slika 4) z namenom, da bi bila obravnavana tematika v skladu z sedanjimi in prihodnjimi trendi ter z specifično temo zgornjega prispevka.

Ta prispevek je bil originalno napisan v angleškem jeziku za 13. globalno letno konferenco mreže Inštituta za konkurenčnost, ki se je odvijala v New Delhi-ju v Indiji med 29. novembrom in 3 decembrom 2010